拼多多創始人黃崢最近火了，因為一篇財經的專訪。在與財經雜志的交流中，黃崢表現出了極強的邏輯思維和清晰的目標規劃。

在此之前，這位80后創業者低調的可怕，在網絡上僅有的幾篇采訪中，有媒體形容其不喜社交，是一個高智商、完全理性思考的技術男。而他對自己的評價也是：不混圈子。

在業界，很少見到黃崢參與各種公開活動，外界也因此不少揣測，比如他被問到“據說拼多多一直拒絕和美團交流，你們是在考慮做服務電商還是擔心對方會進入實物拼團的領域？”

對此，黃崢表示：“不是不和他們交流，我不混圈子。拼多多目前沒想做服務電商，因為實物電商已經足夠大。”

或許正因為如此，黃崢創建的獨角獸也獨樹一格，才有機會突破中國電商行業的“鐵幕”。“拼多多和淘寶的模式有本質不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。”黃崢如此解釋拼多多的模式。

“拼多多，拼多多，拼的多，省的多……”很多人通過鋪天蓋地的廣告了解到拼多多這個新電商，而它的用戶對其最深的感受卻真的是“拼著買，更便宜”。

不到一年，拼多多的用戶從一億增長至三億。在拼多多里，搜索被明顯弱化了，大部分的交易都來自于好友拼單。

“我們要做事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西。”黃崢表示，拼多多將通過拼單了解人的消費習慣，通過人推薦物，后期再過渡到機器算法推薦。而正是基于“物找人”，拼多多才有望實踐C2B模式。

“把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，從而極大降低成本。”黃崢表示，未來很長一段時間，拼多多的戰略重點都是供應鏈升級。

而對于未來是否會投入更多的資源爭奪用戶，黃崢表示，滴滴和美團在強競爭環境中長大，但拼多多的成長環境不一樣。“我們在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業突破，因此不需要浪費大量資源過度競爭。”

以下為財經專訪黃崢對話節選：

《財經》: 你的一位同行說，他認為拼多多至少可以打掉淘寶40%的單量。你認為這是高估還是低估了拼多多？

黃崢:我們與淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會長得更快，所以不存在打掉淘寶多少訂單。正如Facebook長大，Google會打Facebook，但長期來看兩者是并存的，Facebook快速長大也并沒有影響Google的成長，因為這是兩個完全不同的場景。

《財經》:王興說的也是同向為競，相向為爭，競爭不是為了把誰打倒。

黃崢: 王興講的他帝國的邊界，相向而行，但沒說我到哪里停。滴滴和美團在強競爭環境中長大，但拼多多的成長環境不一樣，我們在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業突破，因此不需要浪費大量資源過度競爭。

阿里京東、滴滴美團，他們是帝國式競爭，有明確地盤的界限。但我覺得我們這一代人的思路不該是這樣。拼多多和淘寶更像是兩個不同的緯度在慢慢融合，拼多多用支付寶也用菜鳥。

《財經》:淘寶已經推出了淘寶特價版來制衡拼多多。

黃崢：我們把這視為對我們的一種贊揚。

《財經》: 阿里一位高層評價，拼多多看自己是第二個阿里，但他們看拼多多不過是低配版的聚劃算。

黃崢: 我沒有研究過聚劃算。我們并不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創的早期。你可以說我low，說我初級，但你無法忽視我。

《財經》:淘寶近兩年一直在推進千人千面、分發頭條化的改革，這與拼多多的戰略是高度重合的，那拼多多一直強調的獨特性體現在哪兒？

黃崢: 拼多多和淘寶的模式有本質不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。

淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，你就很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，從而極大降低成本。這也是沃爾瑪和costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的costco。

《財經》:你似乎低估了你的對手。目前來自淘寶搜索的流量不到50%，而且越來越低。推薦、直播、內容、活動等占大多數。

黃崢: 淘寶的方向是對的。但作為上一階段最成功的公司之一，當它邁向新時代時，它是有包袱的。他們現在的主體是搜索，不管你做什么改革都意味你把搜索給弱化。但搜索在拼多多中只是一個極小場景，甚至不在主頁上。這好比百度想做今日頭條的事情，他們都面臨既有成功所帶來的阻礙。

這就像我是深圳，它是上海，上海曾經比深圳牛逼很多，它也許依然牛逼，但是我年輕，我沒有包袱。

《財經》:有人評價，淘寶之前遇到的所有問題（假貨、流量紅利到頭、政府管制等），拼多多都會遇到。

黃崢:我們有些方面挑戰比他小，這要感謝阿里在前面十年給中國電商行業的極大貢獻，快遞、支付、電商的基礎設施我們都得益于阿里。

《財經》:有什么問題是淘寶不會遇到，但你們會遇到的？，

黃崢: 一是作為后來者受到的質疑。好比一桌人吃飯，淘寶剛起來時桌子是空的，而拼多多起來時，已經有5個人在桌上了，你在桌下硬要上去吃飯，但桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去，我必然會受到雙重打擊；二是因為成長速度太快了，我們會在短時間內面對淘寶十年內要面對的所有問題。

《財經》: 為什么不另起一桌？或者找一個人不那么多的桌子。

黃崢: 在中國的市場競爭環境下，任何地方桌子都是滿的。

我非常喜歡新加坡，也對它有很深的研究。新加坡本身就很像一個公司，在周邊很差的環境下實現了國民富裕。而且，因為它小，所以它創造了一個模式——在本國存放的資產只占它很小的一部分，大部分資產分布在中國、美國。新加坡既是一個小國，但它又是一個融合于其他所有大國里的存在。

就算你很厲害，你有辦法做了一個小阿里，那又怎么樣呢？從刷存在感的角度來講，世人不會因此而記住你。

《財經》: 如果你取代阿里了，人們會記住你的。

黃崢: 即使這樣，阿里還是第一個做出阿里的。

《財經》: 如果阿里來投資你們，你們能接受嗎？

黃崢: 這個可能受到投資條款的限定。

《財經》:據說拼多多一直拒絕和美團交流，你們是在考慮做服務電商還是擔心對方會進入實物拼團的領域？

黃崢：不是不和他們交流，我不混圈子，也不想和其他人交流。拼多多目前沒想做服務電商，因為實物電商已經足夠大。

《財經》：拼多多現在可以推商品，未來也可以推電影票，這類似今日頭條先圖文后視頻的邏輯。

黃崢：服務電商是流量思維，即流量灌進來，用不同的服務去消耗這個流量。如果我們還在用流量化的觀點去做后流量時代的事情，肯定會掛掉的。

拼多多的出現正是因為它不用原來的舊思維。在以人為先的思維下，應該先想這個人需要什么？我們要做的是物質消費和精神消費的融合，精神消費不只是做服務電商，而是用娛樂的方式讓用戶消費之余獲得開心。

《財經》: 今日頭條現在做內容的信息流，你認為它未來是否會做商品的信息流？

黃崢: 做就做吧，你還能擋住別人做你的事？但你這個假設就相當于是當年百度想做淘寶。

《財經》:中國新一代巨頭都在探索自己的邊界。正如有人認為阿里當年不應該留下一個空隙給京東，頭條和拼多多未必不會從不同方向進入同一個賽道，提前考慮有什么不對呢？

黃崢:馬云很多年前在一次內部演講中講了，他說我們為什么不留個競爭對手呢？他說最好的格局是英特爾和AMD。這個社會就是應該有多個物種存在，然后互相融合。

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